Balatonalmádi város hatékony fejlesztéséhez szükséges együttműködés létrehozására és az együttműködések intézményesítésére

• A városok, települések életében időről-időre nagy jelentőségű változások, események történ(het)nek.
• Balatonalmádi életében lehetőség kínálkozik korábban betöltött szerepének visszaszerzésére^[1]
• Ehhez egyszerre kell tudni kezelni 2 jelenséget:
  • a korábbi időszakok elmaradt vagy hibás közösségi (infrastruktúra) fejlesztései következtében létrejött avulást helyrehozni (rehabilitáció).
  • építeni a jövő struktúráit.
• Mindehhez azonban nem elég új, más, vagy jobb projekteket honosítani, hanem “újra kell szőni” a stratégiával (közmenedzsment) összhangban Almádi város menedzselési szervezetét, szervezeti kultúráját!
• Ez a Javaslat erre fogalmaz meg rövidtávú^[2] AJÁNLÁSt
• A probléma okai, konfliktusai; egyszerűbben: a gondok és okai
  • funkcionális és egyben erkölcsi avulás, pozíció- és karaktervesztés, mint Balaton-parti (fürdő)város és egyben regionális kapu- és kistérségi középvárosi szerep.
  • forráshiány, “osztogató”, avagy lobby-logika, szemben a piaci logikával és piaci forrásteremtéssel.
  • ehhez idomult végrehajtó és üzemeltető adminisztratív logika, kezdeményező menedzselés helyett.
  • a kihívásokra reagálni képes, megfelelő, “nyertes” menedzsment-szervezeti kultúra hiánya.
• Következmények: a fejlődés megtorpanása, közösségi infrastruktúra hiányosságok, a fejlődés lelassulása, visszaesés, pozícióvesztés, gazdasági függőség (Veszprém) növekedése, alvóvárossá válás felgyorsulása (“kiárusítás”).
  • közlekedési krízishelyzet fenyeget (71-es, közösségi közlekedés, parkolás ellehetetlenülése és a követkeményeknek a „közre” hárítása).
  • környezeti állapot (épített és természeti egyaránt) romlása.
  • funkcionális avulás mind a közszolgáltatások, közterületek, mind a lakáspiac tekintetében.
  • demográfiai problémák (csökken a vonzása az Új Gazdaság szereplői számára), Veszprém gravitációs terében csökken a TÓval összefüggő attraktivitás, mint potenciál és identitás egyaránt.
• Mindez az avulás egy több évtizede szükséges, ám elhúzódó intézményi reform (paradigmaváltás) elmaradásának egyenes következménye:
  • Lagos szindróma: az adminisztratív (végrehajtó-típusú) osztályokra széttagolt és erőterek hatásainak kitett, ugyanakkor szisztematikus kontrollt nélkülöző Hivatal nem tud megbirkózni az egyre sokasodó problémákkal, azok “eltemetik”. A megoldó-képesség és sebesség elmarad a problémák halmozódása mögött.
  • a városban létező és növekvő kompetencia, hozzáértés és hálózati (együttműködés, szociális háló, stb) kapacitások kihasználatlanok, míg a hivatal túlterhelt, “bezárkózott”, alkalmatlan rituálék szorításában (öröklött titkolózó, non-kommunikatív kultúra) a gondok, szorító problémák (utólagos, “felszámoló”- reagáló, nem a haladást gerjesztő) megoldására szakosodott.
  • Almádi, mint kistérségi központ nem vállalja és használja ki szerepét a mikro-regionális együttműködés irányításában.
  • A közszféra nem formalizálja VALÓDI együttműködését a civil szféra szereplőivel, sem a kontrol, sem a “lapos” szervezeti, partneri együttműködés terepén, de akár az erőmegosztás keretében a delegálás vagy felhatalmazás keretei között.
  • Ahogy fordítva sem igazán használja, koordinálja a civil szféra energiáit. Párhuzamos (néhol széttartó) struktúrák működnek egymás mellett, rossz társadalmi és gazdasági hatékonysággal (v.ö.: delegálás, felhatalmazás: Ipartestület, Turisztikai-Egyesület, Fürdőegyesület, stb.).
• Mindez részben annak (is) következménye, hogy hiányzik Almádi JÖVŐKÉPe
  • közös célok meghatározása
  • Almádi kívánatos szerepeinek vállalásához szükséges feltételek meghatározása és megtervezése (gazdaság, idegenforgalom, közigazgatás, partnerségi háló, karakter, identitás, arculat, finanszírozás-forrásteremtés).
  • épített és természeti környezet minőségének javítása, integrálása egy “összhangzattan”-ként
  • a fenntarthatóság (fenntartható társadalom) kívánalmainak érvényesítése szerinti fejlődés meghatározása és a korábbiak regenerálása e feltételek szerint.
  • a városfejlődés “lágy” (puha) elemeinek fel- és kihasználása, mint erős versenyképességi potenciál (kultúra, szabadidő, szórakozás, sport, kreatív “ipar”, stb).
  • a sokszínű, összetett város szociális céljainak meghatározása, közösségeinek integrálása, a belső kohézió és társadalmi kultúra erősítése.
  • Közterületek jobb, karakteresebb, funkcionális kihasználása és minőségének javítása.
  • Almádi – várhatóan – dinamikus növekedéséből következő (előre látható) közlekedési krízis előrelátó kezelése, megoldása (integrált közlekedési rendszer, integrált térségi közösségi (tömeg)közlekedés, eszközváltó pontok létrehozása és hatékonnyá tétele, átfogó, előrelátó parkolás-politika, 71-es átvezető szakasz, új lakóterületek, stb).
  • Almádi jövőjét nagyban befolyásolja, hogy mennyire sikerül közép- vagy közvetítő-város szerepét kiélnie, a térség önkormányzataival hatékony, konstruktív partneri együttműködést megteremtenie-javítania.

Néhány mondat az A’30 Városfejlesztési Kezdeményezésről, avagy Jövő-Stratégiáról:

• Az A’30 Városfejlesztési Kezdeményezésben felvázolt JÖVŐKÉP, illetve STRATÉGIA alkalmas alapot teremtett egy párbeszédalapú jövőtervezésnek.
• az A’30- ban egy – úgynevezett – ”Próbakoncepció” (Alap-Elképzelés) és egy Átfogó Stratégiai Vázlat került részvételi (participatív) módszerrel kidolgozásra.
• Ezeket felhasználva Almádinak meg kell, illetve meg lehet határoznia JÖVŐKÉPÉT, stratégiáját és azokat az intézkedéscsomagokat és feladatokat, amelyekkel újra-pozícionálhatja, „újra-töltheti”, azaz élhetővé és versenyképessé teheti magát a (nem csupán Balaton Menti) városok versenyében.
• Almádi egészére (sőt részben a régióra is) létezik tehát már fejlesztési koncepció (alternatívákkal 5 változat). Az egyes funkcionális-területekre azonban (6 Pólus) és szakterületekre (marketing-arculat, intézményfejlesztés, gazdaságfejlesztés) csak részleges elképzelések és vázlatos ajánlások léteznek.
• Ebben a fejlesztés-logikai vázlatban meghatározásra kerültek azok a szakterületek, amelyekre részletes irányelvek, politikák, illetve stratégiák kidolgozására van szükség.^[3]

Mi szerepel már a Képviselő-testület 2020 novemberi (323/2020 XI.3.) határozatában?

• A párbeszéden alapuló részvételi döntéselőkészítés szervezeti igényét kielégíteni hivatott “első fecske” egy a város egészét képviselni hivatott Városfejlesztési Tanácsadó Testület vagy Önkormányzati Tanácsadó Testület vagy Fejlesztési Tanács, régiesen MAGISZTRÁTUS.
• Egy ilyen intézmény létrehozása elhatároztatott (immáron 18 hónapja!). Ennek létrehozása több módon történhet, melyek eltérő legitimitási szinttel bírnak attól függően, hogy felkért vagy választott (delegált) tagokkal működnek. Erre vonatkozóan nem dolgozott ki a Képviselő-testület, esetleg a polgármester, illetve annak előkészítő hivatala javaslatot.
• Jelen helyzetben akár a polgármester-választással is összhangban – választott Tanácsadó Testület (Magisztrátus) is létrehozható lenne, ami nagyon erős legitimitást jelentene. És amennyiben ez összeegyeztethető lenne azzal a már erősen körvonalazódott igénnyel, hogy ez legyen, részben területi delegáltakból, részben pedig szakmai/szakértői és társadalmi hitelességük alapján delegáltakból, akkor a négy városrész küldöttei mellett a szakmai/társadalmi képviselők már kiválaszthatók felkéréssel. A város 9 társadalmi “küldötte” ezentúl a döntéselőkészítésben aktív, fejlesztéspolitikai hátteret nyújtó Tanácsadó csoportként kezdheti meg működését a beiktatásra kerülő új polgármesterrel együtt!
• A hivatkozott 18 hónappal ezelőtti Határozatban szerepel egy gazdasági társaság létrehozása is, a város vagyonának gyarapítása, értékének növelése és egyben a vele való jól kontrollált és optimalizált gazdálkodás érdekében, hogy elősegítse a stratégia célok megvalósítását. Ez egy Fejlesztési Társaság, melynek alapító tulajdonosa az Önkormányzat. Erre vonatkozóan sem történt előkészítő lépés, nincs kidolgozva sem SZMSZ, sem működési rend, sem részletes célok szervezeti hálózati kapcsolatok, költség, sem más elemei egy hatékony vagyon-gazdálkodásnak. A hangsúly itt – a jelenlegi eladáson, értékesítésen túlra tekintve – a gazdálkodás racionalizálásán van.
• Ugyancsak van egy érvényes Határozat arra vonatkozóan, hogy a jövő terveit megalapozni hivatott Fejlesztési Stratégiát (A’30 szellemi tulajdona) az Önkormányzat megismeri napirendre tűzi és megtárgyalja, hogy alkalmas lehet-e a város Jövő-fejlesztési Stratégiája kiinduló alapjaként, vagy sem. Azaz amennyiben igen, akkor a benne lévő elemeket tovább mélyítik, meghatározzák és akciótervvé fejlesztik, ha meg nem akkor nekiállnak egy általuk alkalmasnak ítélt jövő meghatározásának, fejlesztéspolitika kimunkálásának, megválasztásuk kilencszázadik napján!
• Ugyan nem függ szorosan össze az A’30-ban rögzített szervezeti megoldásokkal, de részben abból a logikából származik: Olyan grémiumot kell szakemberekből működtetni, amely rugalmasan képes megítélni, értelmezni, alkalmazni és szükség esetén áthidalni a mai szabályozások és a benyújtott építési tervek közötti feszültségeket. Ez a korábban már működött BIB (Balatoni Intéző Bizottság) működését modellezve nem a merev és már esetleg elavult-túlhaladott, vagy éppen alkalmatlan szabályok és egy majdan esetleg működtetetett jobb rendszer közötti időszakra alkalmazható megoldás, hanem ami helyettesíti-meghaladja egy csupán esztétizáló megítélésre létrehozott Bizottság munkáját.

Azonnali Javaslat:

• A fentiekben ismertetett (megismert), már korábban elhatározott intézményi elemeket ki kellene dolgozni, illetve létre kellene mielőbb hozni (lásd ott az alkalmat is figyelembe véve)
• Ezeken túlmenően ki kellne dolgozni a szervezet (intézmény) -fejlesztési stratégiát, és azt a közeli alkalommal meginduló “második félidőben” implementálni, alkalmazni kellene, begyakorlandó mielőbb egy hatékony irányítás-menedzselés, működtetését.
• Meg kellene, itt és most fontolni azokat a már untig ismételt javaslatokat is amelyeket a 2020-as évben már a részvételi tervezésben résztvevők felvetettek és körvonalaztak:
  • Kabinet: ez nem más, mint a mai osztályszerkezetben egymástól elkülönülten tevékenykedő hivatali csoportok közötti hatékony koordináció és kooperáció megteremtése egy havonta ülésező, vagy egy aktuális probléma megoldására alkalmazott operatív egyeztető csoport. Ebben a hivatal osztályainak delegáltjai (vezetői) vesznek részt és egyeztetik a csoportok metszéspontjába eső feladatokat. (Koordinálják) Éves tervet készítenek, hogy a stratégia megvalósításához mely feladataikat kell tudni hatékonyan összehangolniuk, illetve melyikhez milyen civil együttműködésre tartanának igényt.
  • Városigazgató: feladata a vázolt integrált működés érdekében a koordináció és kooperáció, az összhang és összefüggések, az összetartás biztosítása. Ő a különböző szektorok közötti információáramlás biztosítására, időben szükséges integrált döntések előkészítése érdekében a Kabinet vezetésére kijelölt felelős, aki a feledatok összhangját hivatott biztosítani és a politikai vezetésnek (KT) tartozik beszámolni.
  • Gazdasági Innovációs Iroda: feladata a változó körülmények következtében a város gazdaságának megújításához szükséges közvetítő tevékenység folytatása, kooperálva a város már meglévő egyesületeivel. Üzleti tervében szaktanácsadás és üzleti tanácsadás, illetve ehhez kapcsolódó menedzselés ügyintézés is szerepelhet.
  • “Kerületi Tanácsadó Formáció”: Almádi több jellegterületből álló „ötvözet”. Az egyes jellegterületek szívesen képviselnék saját speciális érdekeiket. Ezeket ugyan képes lehet egy jól működő és hiteles Magisztrátus képviselni, de a jelenlegi bizalmi válságon ehhez túl kellene tudni jutni. Éppen ezért erre alkalmas egy olyan szerveződési hálózatosodási kultúra, amely alulról építkezik: azaz a Berény, Káptalan, Budatava és Almádi, Öreghegy, Belváros településrészek önállóan is szervezhetnek valamilyen formában édekkifejező, egyeztető csoportot. Ilyen pl. a Káptalani Fürdőegylet, vagy Berényben hagyományosan működő valamely polgári szerveződés. Ezeknek kellene adni annyi jogosultságot, hogy szervezzék és közvetítsék a véleményeket.
  • “Szakértői Pool”, vagy Think Tank: a városban számos szakértelem területről vannak jelen, élnek szakemberek, akik szakmájuk kiválóságai, ismertek, és szívesen járulnának hozzá a város sikeréhez összegyűlt tapasztalataikkal. Hasznos lenne ilyen csoportosulás létrejöttét és ezzel egyfajta Szalon (párbeszéd) kialakulását elősegíteni. Ez – mintegy – az A’30 kezdeményezés folytatása, intézményesítése akár „A’30 Szalon” néven?!

Hogyan tovább, mit AJÁNLUNK?

• Többek közt az intézményfejlesztésre is.
  • szükséges lenne a jelenlegi, a rendszerváltás előtti irányításból örökölt végrehajtó, üzemeltető típusú irányítási kultúrát (paradigmát) feltérképezni.
  • ennek tanulságaira figyelemmel a korszerű, sikeres és hatékony irányítás igényeinek megfelelően szükséges, hogy a követő (passzív) adminisztrációból “át-ugorhasson” a működési modell az aktív (ágens) közmenedzselés területére.
  • ezzel hitelessé tenni és egyben “márkásítani” a városirányítás, menedzselés új, illetve megújuló szervezeti kultúráját, ami a párbeszéd és együttműködés kultúrájával lényegesen nagyobb sugarú körben képes kiterjeszteni polgáraival és környezetével a kooperációt és partnerséget.

Stratégiai és AKCIÓ-tervezés (illetve menedzselés)

• vagyis az irányítást statikus (5, illetve 10 évente elkészített és polcon tartott) tervekkel nem lehet már irányítani, a piac dinamikája “lekörözte” a Weber-i adminisztráció lomha (vagy “asztal alatti”) működését.
• Csupán tervekkel és tervezéssel (így pl. a HÉSZ-el sem) lehet dinamizálni, hatékonnyá és így sikeressé tenni az irányítást (itt az igény/kényszer a paradigmaváltásra!). A TERV és ezzel a tervezés VÁLSÁGBAN van, mert (jól látható, hogy) nem képes irányítani a valóságot, azaz a történéseket, a város fejlődését, alakulását. Nem tudja “uralma alatt tartani” az urbanizáló erőket.
• Aktív, sőt proaktív menedzselésre, egyfajta „ közvetítő” viselkedésre és ehhez alkalmazkodni képes szervezeti-intézményi kultúrára van szükség.
  • Mindezt nagyrészt a forrásszervezés maga is igényli, még a hagyományos, azaz “bevált” lobbista modell esetében is: kell tudni, indokolni és igazolni, hogy mire kell a forrás és az mennyire lesz a köz szempontjából hasznos és hatékony.
• Ezért AKCIÓMENEDZSELÉS típusú irányítás és ehhez STRATÉGIA TERVEZÉS és rugalmas FOLYAMATMENEDZSELÉS meghonosítására van szükség.
• Az előzőekben vázoltak ennek kereteit, intézményi hátterét lennének képesek megteremteni. A jelenlegi két mederben, vagy eltérő, párhuzamos univerzumban létező és működő közszféra és magánszféra (civil és privátgazdaság) egymással sokszor ellentétes tevékenységeinek előzetes összehangolását és ezzel a hatékony együttműködést lenne hivatott megteremteni.
• Ehhez a következő 2 év, mint “kísérleti időszak” elégséges lehet.

^[1] kísérleti időszakra, a ‘24-es önkormányzati választásokig; ami alatt a szükséges változással szembe kellene nézni

^[2] kidolgozni és bevezetni az új párbeszéden, együttműködésen alapuló irányítás kereteit (intézményi stratégia) 

^[3] lásd az A’30 2020 októberében Első és Második Könyv-ében dokumentált Stratégiai Feladatok Prioritáslistáját illetve a MIT? és a HOGYAN? Eszközöket